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그런 의미에서 유기농 야채 등을 취급하는 일본 최대 규모의 식품 판매 쇼핑몰인 'Oisix.com'은 소비자와 생산자를 직거래로 연결시킨 세계 최초의 쇼핑몰이다. 2000년 6월 설립 된 Oisix.com은 현재 구입 경험자 수 약 40만명(2009년 3월 기준) 매출 약 600억원(지난해 약 460억원 매출에 비해 약 150억원의 매출 증가), 계약 생산자 수는 1,000곳에 종업원 수는 85명, 취급 상품 수는 2,600개에 달한다.
isix.com을 창업한 다카시마 히로시는 세계 최고의 컨설팅 회사 맥킨지를 관두고 25살 젊은 나이에 회사를 창업했다. 그가 회사를 창업할 당시 일본은 인터넷이라는 용어자체가 낯설 만큼 인터넷 불모지나 다름없었다.
맥킨지에서 컨설턴트로 일을 하면서 주말마다 뜻이 맞는 동료들과 모여 인터넷 관련 모임을 했는데.. 앞으로 일본도 한국처럼 인터넷 붐이 불 것이고, 인터넷으로 물건을 사고 파는 것이 자연스러운 행동이 되면서 어떤 형태로든 인터넷과 관련된 사업이 크게 성장할거라고 예상했다고 한다.
그 중에서도 특히 의식주라는 아이템은 시공간을 초월해 인간이 꼭 필요로 하는 것이기 때문에 인터넷과 궁합이 가장 잘 맞는다고 생각했다. 그렇게 선택한 아이템이 바로 의식주 중 식품이었다.
물론 그전에도 일본은 카탈로그(종이책자)를 통해 배달하는 식품 택배 사업이 존재하고 있었다. 우리나라로 따지면 우체국에서 각 지역 특산물을 소개하는 우체국 쇼핑 카탈로그와 비슷한 개념.
그러나 이런 카탈로그 택배사업의 대부분은 고객의 관점보다는 생산자 관점에서 또는 어려움에 처한 생산자를 도울 수 있는 생산자 개념을 중심으로 영업 전략을 펼치고 있었다. "생산자가 이렇게 어렵게 키웠으니 팔아달라"는 식이었다.
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뿐만 아니라 단순히 카탈로그를 인터넷으로 대체하는 것이 아니라 소비자 특성에 맞게 먹거리를 제공할 수 있는 구조를 만들고자 했다. 세계적으로 봤을 때 인터넷을 통해 농산물 판매로 성공한 사례는 드물었다. 생각이 여기까지 미치자 다카시마 히로시는 가슴에 불이 붙기 시작했다고 한다.
그렇게 2년간 다니던 맥킨지를 관두고 2000년 6월 뜻이 통하는 사람들과 Oisix.com을 창업했다.
첫 번째 과제는 생산자 찾기
Oisix의 철학은 '일반 가정에서 안전하고 건강한 식생활의 실현'이다. 인터넷을 통해 생산자의 논리 대신 소비자인 고객의 관점에서 건강한 먹거리를 제공하겠다는 것이다. 철학이나 비전은 그럴싸했지만 빌딩 사무실에서 키보드나 만지작거리던 샌님들이 거친 현지 사정을 제대로 알리 없었다. 농산물 공판장을 돌면서 골판지 상자에 적힌 농민이나 단체 전화 번호를 돌아가면서 닥치는 대로 전화를 걸어 "만나 달라"고 호소하는 방법 외에 다른 방법은 없었다.
설사 어렵게 만났다고 해도 대화는 쉽지 않았다. 상대방이 인터넷을 전혀 모르기 때문에 대화가 진행되지 않았다. 말끔한 차림으로 도쿄에서 온 20대 중반의 청년이 인터넷으로 야채를 판다고 하니 사실 농민들 입장에서도 황당할 일이 아닐 수 없었다.
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치바현의 농가를 시작으로 별도로 구매 조건을 협상하면서 직접 거래 루트를 확보하고 유기농 야채가 20종류쯤 되었을 때 첫 서비스를 시작했다. 오픈 초기에는 주문이 하루 2건 정도에 불과했다. 감자 한 개라도 팔릴 때마다 사무실에서는 박수가 터져 나왔다고 한다. 원래 모든 쇼핑몰의 시작은 단 한 건의 주문과 단 한 건의 배송이다.
당시 다카시는 현지를 돌면서 한가지 깨달은 것이 있다고 한다. 그가 만나본 모든 생산자들이 "내가 만든 야채는 일본 최고"라는 자부심이었다. 이건 세계 어디를 가나 비슷한가보다. 하지만 최고라고 생각한 야채는 복잡한 유통과정을 거치면서 소비자들에게 확실한 피드백을 받지 못했다.
소비자가 알아주지 않는 최고는 최고가 아니라 그냥 스스로 그렇게 생각하는 것에 지나지 않는다. 나 스스로 내가 잘났다고 떠들어봐야 알아주는 사람이 하나 없다. 남들이 즉, 소비자들이 "좋다고, 최고라고" 인정했을 때 비로소 최고가 되는 것이다.
인터넷은 소비자 반응이 빠르다. Oisxi에서는 "맛있다. 맛없다. 신선하다" 어쩌면 자질구레할 수도 있는 소비자의 생생한 목소리를 프린터로 인쇄해 매주 생산자에게 보냈다. 생산자들은 여태껏 주위 몇몇 사람들에게 듣던 야채에 대한 피드백을 전국 각지 소비자들에게 듣기 시작한 것이다. 그때부터 생산자들이 변하기 시작했다. 당연한 결과다. 평소 친분이 있는 몇 사람에게 듣는 소리와 얼굴한번 본적 없는 전국의 수많은 사람들에게 듣는 소리는 체감부터 다르다.
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모든 비즈니스가 마찬가지겠지만 생산자 중심에서 소비자 중심으로 무게추를 옮겨온 것은 너무나 당연한 일이다. 하지만 이 당연한 걸 대부분 못하고 있다. 현존하는 수많은 농산물 쇼핑몰만 보더라도 소비자의 말초신경을 건드려 감정에 호소해 하나의 물건이라도 더 팔기에 급급하다. 당장은 하나라도 더 팔지 모르겠으나 장기적으로 봤을 때 소비자를 쉽게 질리게 만든다.
Oisix의 최대 전환점은 설립 2년째
배송을 위탁했던 물류 센터가 실적 부진으로 갑자기 사업이 중단되는 사태가 발생했다. "다음날부터 배송이 안 된다"는 통보를 폐쇄하기 24시간 전에 받은 것이다. 쇼핑몰에서 배송이 늦어지는 것은 더더군다나 유통기한이 짧은 신선식품에 일본처럼 익일 배송이 어려운 곳에서 24시간 배송이 늦어진다는 것은 사업을 하지 말자는 소리와 같다.
다급하게 새로운 물류 센터를 확보하고 새로 확보된 물류센터로 모든 설비와 상품들을 이동시켜야 했다. 시간을 다투는 위기가 발생한 것이다. 당시 직원 모두가 이 작업을 위해 한달 가까이 집에 못 들어갔다고 한다.
엎친대 덮친 격으로 이때 다른 심각한 문제도 함께 안고 있었다. 미국발 인터넷 버블 붕괴 여파로 자금 사정이 악화되고 현금이 바닥나기 시작한 것이다. 거래처나 직원들이 불안에 떨지 않게 하려고 다카시는 일부러 사무실이나 물류센터에 경쾌한 음악을 틀어놓고 늘 웃으면서 지냈다고 한다.
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다카시는 낮에는 사무실에서 자금 계획을 짜고 밤에는 이전한 센터 물류팀에 나와 밤새 배송을 도왔다. 그렇게 위기를 넘기고 새로운 물류센터가 차츰 자리를 잡고 판매도 꾸준히 늘어나면서 사업이 안정되기 시작했다.
초기 아웃소싱 했던 물류센터도 자체적으로 운영하면서 차후 결과적으로 비용을 줄이는 효과가 나타나기 시작했다. 부패하기 쉬운 신선식품과 깨지기 쉬운 계란 고기 우유 등을 매일 취급해야 하는 사업의 특성상 배송과 물류에 비중이 클 수밖에 없는데 이것들을 자체적으로 관리해 비용을 절반 가까이 줄일 수 있었던 것이다.
농산물의 생명은 시간 단축 물류의 혁명
Oisix의 물류는 혁명이나 다름없다. 쉽게 혁명이라는 단어를 쓰는 건 아니지만 신선식품을 다뤄 본 사람은 왜 이게 혁명과도 같은 일인지 너무나 공감할 것이다. 신선식품은 상온에 몇 시간만 방치해도 맛이 변하거나 쉽게 상한다. 전국 읍 단위까지 트럭들이 움직이고 최첨단 물류망이 갖춰져 있는 대형마트조차 신선식품을 유통할 때 오죽하면 약품처리를 하겠는가! 그만큼 신선식품은 다루기 어렵고 까다로운 아이템이다.
하지만 Oisix는 아무리 작은 상품이라고 하더라도 주문한 모든 상품을 한 곳에서 조합해 배송 하는 물류시스템을 구축했다. 각각 농가가 다른 상품, 예를 들어 오이 1개 감자 5개를 주문해도 함께 배송이 올 정도다. 계약된 농가의 신선한 야채를 인터넷 쇼핑몰에서 주문한 소비자 문 앞까지 전달되는 체제를 갖춘 것이다.
충성도와 고객 단가를 올려 도약
Oisix 에서 판매하는 유기농 야채는 마트보다 약 1.5배 비싸게 판매한다. 다카시는 "식품 사업은 재구매율이 상당히 중요한 사업이다"라고 말한다. 그래서 고객의 충성도를 무엇보다 중시하고 있다. 2009년 3월말 고객 충성도는(구매전환율) 43%, 정기 택배(매월 정기적으로 주문하는 숫자, 연간 구독과 비슷한 개념)로 전환한 비율은 30%, 약 3만 6,000명에 이른다.
이렇게 높은 충성도를 유지시킬 수 있었던 이유는 2006년 6월에 시작한 "자주 구매하는 제품"을 사전에 등록해 다른 쇼핑 절차 없이도 바로 구매 할 수 있는 'my 세트'와 2007년 10월에 시작한 '다른 손님이 추천하는 세트' 두 가지가 주요했다고 한다.
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우수 고객들의 구매 패턴을 분석해 비슷한 취향을 가진 일반 고객들에게 자신이 구입한 상품을 추천하는 방식이다. 이렇게 마음에 드는 상품이 한가지씩 늘어날수록 재구매율은 높아질 수밖에 없다.
먹거리를 감시하는 감시위원회
Oisix는 자체적으로 식품에 대한 안전 기준을 정하고 그 기준에 맞춰 생산품목을 선별한다. 안전기준은 모든 사람이 알기 쉬운 형태로 사이트에서 제공하고 있으며 식품 감사 위원회를 만들어 (식품관련 전문가 3명과 일반주부 3명으로 총 6명의 위원이 구성되어 있다) "아이들에게 안심하고 먹을 수 있는" 안전 기준을 정하고 Oisix에서 판매중이거나 판매 예정중인 식품을 관리 감독하여 혹 기준에 어긋나거나 부적합한 결과가 나오면 즉각 상품판매를 재개할 수 있다.
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유기농 야채에서 레시피 커뮤니티까지
다양한 식품과 야채를 판매하다보니 자연스럽게 그 식재료를 가지고 요리하는 회원들이 늘어나고 그렇게 요리 레시피 사이트를 만들었더니 요리를 통해 공감대를 형성한 회원들이 높은 충성도와 함께 야채 판매를 더욱 촉진시키는 결과를 가져왔다. 좋은 유기농 채소를 제대로 유통하고 있다는 단순한 개념에서 끝내는 것이 아니라 레시피를 접목시켜 생산, 유통, 소비의 선순환 관계를 만들어내고 있는 것이다.
이렇게 요리를 주제로 커뮤니티가 형성되고 회원 규모가 커지면서 다양한 관심들이 표출되고 그 소비를 충족시켜줄만한 새로운 연관 사업들이 시작되고 있는 것이다.
Oisix는 진정한 의미에서 생산자와 소비자를 연결시켰을 뿐 아니라 농산물 직거래라는 시스템을 세계최초로 성공시킨 유일한 곳이라고 본다. 단순히 생산자의 얼굴과 사연을 팔아 돈을 벌겠다는 게 아니라 남들이 하지 않는 어려운 일에 뛰어들어 세상을 좀 더 가치 있고 의미 있게 바꾸고자 하는 Oisix와 다카시를 보면서 많은걸 배우고 반성하게 된다.
작년쯤, 맥킨지에서 급변하는 소비자의 행동 변화를 분석하여 Consumer Decision Journey라는 재밌는 분석 결과를 내놓았는데, 한국경제에서 다음과 같이 맥킨지 아티클을 거의 직역하다시피 하여 기사화하였다. 읽어 볼 만한, 생각해 볼 만한 좋은 "마케팅 전략" 참고 자료.
Global View - 맥킨지 `새 마케팅 전략` 분석
드라마 제작지원 나선 P&G '소비자 접점 만들기'
가전회사들이 매장에 가장 생생한 화질로 TV를 켜놓은 이유는 뭘까. P&G는 왜 오래 전에 주부 등을 위한 연속극(soap opera) 제작을 지원했을까.
마케팅 담당자들의 최대 관심은 소비자들이 제품 및 서비스 구입을 결정할 때 영향을 미칠 수 있는 '접점(touch point)'을 찾는 것이다. 전통적인 접근법은 소비자들의구매 과정을 '구매 의사→정보 탐색→대안 평가→구매 결정→구매 후 행동' 등 다섯가지로 나눠 보는 방법이다. 이런 접근법은 소비자가 다수의 브랜드를 놓고 고민하다 결국 특정 브랜드를 고른다는 점에서 '깔때기(funnel)' 모형으로 비유되기도 한다.
그런데 이런 접근 방식이나 비유가 지금도 유효할까？
맥킨지&컴퍼니가 3개 대륙，5개 산업에 걸쳐 2만여명의 소비자들이 어떤 경로를 거쳐 구매에 나서는지를 분석한 결과에 따르면 이런 단선적인 접근법은 더 이상 효과적이지 않다. 이유는 의외로 단순하다. 상품에 대한 정보가 넘쳐나기 시작하면서 소비자들이 이전보다 똑똑해졌기 때문이다. 현명한 소비자들의 의사 결정은 점차 '선'보다는 '원형'에 가까운 흐름을 만들기 시작했다.
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◆브랜드 인지도가 전부는 아니다
자동차를 사려는 소비자들은 먼저 모든 브랜드를 고려한다. 그렇지만 선뜻 결정하지 못한다. 초기 후보조차 몇 개가 오른다. 이 과정에서 TV나 신문에서 본 정보나 주변 사람들이 갖고 있는 자동차에 대한 인상이 큰 영향을 미친다. 여기서 중요한 것은 브랜드 인지도다. 초기 후보군에서 최종적으로 하나를 골라 구매할 확률은 그 후보군에서 빠진 브랜드보다 3배나 높다.
재미있는 것은 소비자들은 추가 정보를 수집하면서 브랜드를 줄여가는 것이 아니라 오히려 늘려간다는 점이다. 맥킨지 조사 결과를 보면 더욱 명확하다. 자동차 구입 예정자가 초기에 선택한 브랜드는 평균 3.8개.그렇지만 정보수집 과정을 거치면서 숫자는 6개로 늘었다.
마케팅 담당자 입장에서 보면 소비자의 구매 결정에 영향을 미칠 수 있는 접점들이 늘어나고 있다는 얘기가 된다.
여기서 유념할 것은 인지도가 높다고 하더라도 안심해서는 안 된다는 점이다. 최종 의사 결정에서 브랜드 인지도가 높아도 종종 탈락하는 경우가 있기 때문이다.
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◆소비자를 끌어 당겨라
소비자와 소통하는 방법을 바꿔야 한다. 과거엔 일방적 메시지를 전달했다면,이제는 소비자들을 '당겨야'한다.
소비자의 구매 결정에 점점 더 많은 영향을 미치는 것은 인터넷에 올라오는 사용 후기,친구나 가족들에게서 전해 들은 입소문과 같은 정보다. 이 같은 정보가 미치는 영향력은 매우 크다. 전체 의사 결정 과정을 100%라고 하면 37% 정도의 힘을 미친다.
반면 매장에 직접 가본 뒤 얻는 경험이나 점원과 나눴던 대화가 구매에 미치는 영향은 26%에 불과하다.
미 자동차 회사인 GM과 크라이슬러가 경영 실패를 경험하게 된 원인도 여기에 있다. 이들 회사는 영업사원을 통한 마케팅에 주력해 왔다. 이를 위해 실적에 따라 확실한 인센티브를 부여했다. 이 과정에서 소비자의 의사 결정 과정을 상대적으로 외면했다. 반면 지금도 건재한 도요타와 혼다는 소비자들의 입소문을 타면서 미 시장에서 성공할 수 있었다.
◆충성 고객을 확보하라
소비자가 특정 브랜드를 선택했다고 구매 결정 과정이 끝난 것은 아니다. 기초 화장품을 사는 소비자들을 되돌아보자.맥킨지 조사에 따르면 60% 이상의 소비자는 특정 상품을 산 뒤에도 온라인을 통해 자신이 산 상품이 어떤 평가를 받고 있는지 꾸준히 살핀다.
소비자들의 이런 행동 패턴은 마케팅 담당자들에게는 새로운 기회가 될 수 있다. 특정 브랜드에 대한 충성도가 높아진 소비자는 주변 사람들에게도 영향력을 미칠 수 있는 '적극적인 충성고객'으로 변신할 수 있다. 소극적 충성고객도 유용한 마케팅 접점으로 활용할 수 있다.
워런 버핏 소유의 미 온라인 자동차 보험회사인 가이코(GEICO)는 적극적 · 소극적 충성고객들의 입소문을 바탕으로 경쟁사 소비자들을 적극 공략하고 있다. 이 덕분에 이 보험사의 시장 저변은 꾸준히 확대되고 있다.
마케팅 담당자들에게 중요한 것은 이처럼 충성도가 높은 고객을 확대하는 것이다. 이를 기반으로 브랜드가 갖고 있는 취약점을 파악할 수 있고,마케팅 자원을 어떻게 효과적으로 사용할 수 있는지를 알 수 있다.
맥킨지는 미국 시장에서 현대자동차가 벌이고 있는 마케팅도 성공적인 예로 꼽았다. 현대차는 경기침체로 실직을 걱정하는 소비자들을 향해 "직장을 잃을 경우 구입한 자동차를 반환해도 좋다"는 캠페인을 펼쳤다.
미 소비자들은 자동차를 살 때 현대차를 고려 대상에 집어넣기 시작했고,이는 현대차의 시장점유율 확대로 이어졌다.
맥킨지는 "현대차는 이 같은 마케팅 활동을 통해 초기 브랜드 선별 단계에 있는 소비자들을 공략함으로써 고객과의 접점을 넓힐 수 있었다"고 평가했다.
김현예 기자 yeah@hankyung.com
아하, 내가 정말로 좋아라 하는 -맨시리즈. 주말을 맞아 상큼한 기분으로 구매한 DVD 한보따리 중 가장 먼저 챙겨본 수퍼맨 리턴즈. 노라조의 수퍼맨 노래가사를 계속 떠올리며 착달라붙는 파란 스판 수퍼맨 수트를 탐내며 2시간여 즐거운 관람을 마친 소감 몇마디를 정리해보자면,